「從行銷科技看 智慧餐飲」

10月A-College 數位學院
企業主講: Q Burger 創辨人 鄭瑞賓
A-College 數位學院觀點: AMT 教育長 Elle Huang 
 

數位資訊投資佔比背後的意義

創辨人提出, 數位資訊預算投入估計佔 5%~15%。這是一個相對高比重的投入。有幾個觀點看到背後的意義。領導者風範、方法、結果。

1/ Leadership 領導力: 沒有明確的願景, 通常不會有這麼高的資源配比。此外, 數位資訊投資有可能是延遲發酵, 沒有領導者的決心與耐心, 具規模的數位資訊投資, 通常都不會發生。
2/ Strategic thinking 完整的策略思考: 組織有較具體的資訊運用目標、策略與執行力。
3/ Any win 具體成效: 看到成效, 例如訂單來源的改變、轉換率的轉變、環境變數的關聯性, 是持續數位資訊投資的養分。
 

Paid\Earned\Owned, 看數位資訊投資

數位資訊投資跟行銷預算的關聯性又是什麼呢？

普遍性的行銷預算佔比, 無論是 5%？或是根據 Deloitte 的海外研究數據達 13%？數位資訊投資跟行銷投資效益都具有高度的連動性。

Paid\Earned\Owner 行銷投資與數位資訊, 特別是第一方自有數據、演算法運用的連動性應該被視為一體。沒有資訊數據, 演算法要算什麼？沒有第一方數據, 很難談提升顧客體驗 (own media)。沒有好的顧客體驗也很難造成好口碑 (earned media)。沒有能力提升顧客終身價值, 只好靠大量依賴 Paid Media 導客。這就是為何行銷投資與數位資訊兩項資源具有高度連動性。

數據應用事實上無遠弗屆, 提升好的顧客體驗、數據變現絕對是企業有感的重點運用。


Marketing will comprise roughly 13.6% of a company's total budget in 2023, according to Deloitte's Annual CMO Survey. That’s up 3.9% from the two previous years.
 

數位工具成就顧客體驗？還是災難？

創辦人說了一個經驗。去實體店面買早餐, 結果是線上訂餐的消費者可以順利買到餐點,  而現場排隊的人卻沒買到。因為做線上得罪實體客人, 小故事卻是顧客體驗的大災難, 這關乎大數據、演算法。

創辦人提出, 演算法模組化, 將線上訂單、門市流量、產能三塊拆解優化讓線上線下顧客的體驗都是好的。優化客源排單, 是非常具體以大數據、演算法提高來客體驗與下單的應用。

善用工具的背後是顧客體驗的策略思考。依顧客體驗的思維進行演算法的模組應用，最終追求的還要回到顧客終身價值的提升。此外, 透過大數據演算法進行流量管控, 雨天業績不跌反升, 用APP點餐, 到點直接取餐, 免脫雨衣。

MarTech 不是高大上, 是好好做生意的必要應用。雨天業績反升20%, 反應了顧客體驗為王。
 

組織力與企業文化, 驅動數位轉型的靈魂, 誰該負責數位轉型？

在 AMT 數位力調查報告 DQI 中提到影響數位轉型的關鍵因素, 也提到組織力與領導力, 說穿了就是人的因素。確實有企業認為數位轉型是 CTO、CXO, 或是 CMO 應該負責。但事實顯示, 多數的數位轉型、行銷數位轉型都不是單一部門的事。

事實上, 數據源、工具系統, 應用層面, 既破碎也多元, 也都可能超過每個單位的熟悉範圍。至今我自己是較少看到單一部門、主管憑一己之力翻轉企業的案例。更常見的是 CEO 領導者帶著企業共同面對新環境變遷的議題。組織在 CEO 的領導下, 組織氛圍的帶動下, 形成任務編制找到切入點再進入全面性的翻轉。

至於領導者、企業組織又是依據什麼需求來進行數位轉型, 我想這個答案又更具體了, 那就是顧客體驗。具體服務到消費者, 做到數位轉型, 形成營業額具體的成長, 那才是數位轉型的剛性需求。以 Q Burger 的案例, 標準領導者樹立企業價值, 人才組織與企業氛圍造就了企業的數位動能。
 

態度造就文化: 不要怕、不要慌, 一定要做。也有方法。

5 個數位轉型，4 個失敗是過程：數位化不可逆, 確實多次失敗也好過不做。消費者的行為都已經徹底改變了, 失敗只是過程, 持續找到對的消費者服務過程。

10 年磨一劍, 只要開始就對了：Q Burger 分階段進行, 一路走了 10 年。我記得天下雜誌也談過花了 10 年光陰致力於他的數位轉型。過程也不乏打掉重練，而方法就是摸索出來的。

所以說，後發者, 並不會輸在起跑點, 因為你看到別人應用工具的機會與限制。

選錯廠商然後架構被綁死之後, 你後續要搬動是很困難的。用前人的經驗避開可能的失敗，也是聰明的後發者。

顯然, 案例分享、他山之石, 都是轉型應用的養分。這個持續練習的過程, 倒是讓我想到司徒老師提到的聽、説、讀、想。掌握知識、經驗案例, 策略性、系統性思考、精準有效地表達與溝通。對個人、企業都是好的習慣。
 

教育訓練是成本還是投資？

員工是自媒體、也是商機, 大家都可以產生行銷效能。

最近幾家企業談到企業內訓, 我想提出一個量化概念, 一位 well-trained 的員工即使只專注在社群、自媒體的發揮, 也能幫品牌發揮更直接的產生行銷效應。更有趣的事是, 如何從短中長期, 以科學化的方式追縱績效, 進行人才培養。
 
好的企業氛圍、企業文化、自媒體行銷應用, 加上最重要的是員工自發性地想運用自媒體分享公司活動, 就如同裝上翅膀的行銷機制。組織經營, 引導量化價值更高。
 

QBurger 的數轉六大重點 VS AMT 的數位五力觀點:

最高主管 親自參與
蒐集資料 數位趨勢
給足資源 專案小組
確定自己要什麼 顧客要什麼
軟體的選擇 廠商的選擇
架構的討論
 

AMT 的數位五力觀點:

數位力、人才力、銷售力、組織力、領導力。

從這個案例, 創辨人以身做則影響企業文化, 廣納百川養成年輕人的樂於發表意見與工具應用, 數位原生世代組成的數位DNA, 大量引用國際指標性數位工具, 具體提升實際銷售力。

以數位力DQI觀點, 近乎完美的個案。看似簡單其實真不簡單。
 

後記

近年經常收到企業邀約, 以各種形態參與數位轉型議題, 心得豐富。

AMT 每個月月中星期三定期舉行的 A_College 線上論壇, 從開辦至今, 參與了將近 30 場, 60 個單位的分享, 學習豐富。與其獨學不如共享, 將每一場精彩的企業數位轉型分享做進一步的價值轉換。

Q Burger 專講, 竟然啟動我想做觀點整理的念頭。也許是鄭瑞賓 創辨人的一句話, 沒有傘的孩子必須努力奔跑。AMT 是協會組織, 大家都在努力奔跑持續學習。也許彼此的學習與付出, 總有機會讓傘再大一點。
 

[資料來源]

https://blog.hubspot.com/marketing/marketing-budget-percentage
https://www2.deloitte.com/us/en/pages/chief-marketing-officer/topics/marketing.html